Quelle déontologie pour le coaching d’organisation ?

Le code de déontologie ICF est historiquement écrit pour le coaching individuel.

Le coaching d’organisation rassemble des intervenants internes et externes nombreux et multi-métiers (coachs, consultants en stratégie, organisation, management du changement, conduite de projets, formateurs…) et repose sur un co-design de l’intervention avec différents types d’intervenants, ce qui nécessite d’ajuster le contrat et le cadre habituellement pratiqués dans le coaching individuel et d’équipe.

Préambule

Lors de nos échanges, nous nous sommes naturellement interrogés sur les compétences et la déontologie nécessaires au coaching d’organisation.

Nos travaux de recherche étant menés au sein du chapter France d’ICF, notre démarche a été de redécouvrir avec un œil neuf les éléments et principes de conduite éthique auxquels doivent se conformer tous ses membres, dont les 11 compétences de base et le code de déontologie ICF (disponibles sur le site www.coachfederation.fr).

Le code de déontologie intervient, en coaching d’organisation comme pour toute démarche de coaching, comme un cadre et un socle sur lequel va s’appuyer l’accompagnement.

 

Plusieurs points nécessitent de notre point de vue une vigilance particulière

Établir de robustes fondations

Compte tenu de l’étendue des enjeux et du système qu’il embrasse, le coaching d’organisation réunit de nombreux acteurs au sein même de l’organisation et une équipe de coachs (internes et/ou externes). D’autre part, il s’articule potentiellement avec d’autres dispositifs d’accompagnement de la transformation (conseil en stratégie, organisation, management du changement, conduite de projet…).

Il s’agit donc, tout au commencement, de veiller à établir de robustes fondations, destinées à favoriser le succès de la démarche, puis à les faire vivre :

  • Définir qui est le client et qui est le commanditaire, ce qui en coaching d’organisation peut être en soi un sujet (ça commence où, ça finit où ?).
  • Définir qui sera au sein de l’organisation le pilote de la démarche de coaching et le mode de gouvernance associé (comité de pilotage par exemple), en anticipant autant que possible la façon dont le coaching d’organisation s’articulera avec d’autres dispositifs éventuels d’accompagnement.

  • Formaliser un contrat de coaching clair précisant le champ d’intervention des coachs d’organisation (externes et/ou internes), les objectifs et modalités de l’accompagnement. S’il ne peut être défini pour la durée globale du coaching, à minima doit-il l’être à chaque étape.

  • Identifier ce qui relève des rôles et des missions de chacun. Quels sont les rôles et missions des coachs (externes et/ou internes), et ceux d’autres intervenants éventuels ?

  • Créer un espace de partage réunissant les pilotes de la démarche de coaching chez le client et les coachs (internes et/ou externes), et associant éventuellement les parties prenantes d’autres dispositifs connexes, favorisant la co-création dans une démarche évolutive d’ouverture et la régulation des conflits d’intérêts potentiels.

Exiger un strict niveau de confidentialité

La vigilance devra être totale sur le maintien du niveau le plus strict de confidentialité, avec un accord clair sur la façon dont les informations sur le coaching seront échangées entre les coachs eux-mêmes, les autres intervenants éventuels et l’organisation.

Disposer de lieux spécifiques de supervision

Au-delà de la supervision individuelle des coachs, il est recommandé de prévoir un espace de supervision collectif spécifique, à minima pour les coachs internes et externes.

Exemples de questionnement et de dilemmes éthiques

  • La mission de coaching d’organisation est-elle formalisée à travers un contrat global commun à tous les intervenants internes et externes (coachs, consultants…) ? Ce contrat mentionne-t-il les tarifs des différents intervenants ?

  • Les intervenants sont-ils choisis par le pilote du coaching d’organisation et/ou par le client qui va bénéficier de l’accompagnement ?

  • Quel code de déontologie s'applique à la mission de coaching d’organisation quand des coachs travaillent avec des consultants qui ne se réfèrent pas à un code de déontologie ?

  • La supervision collective des intervenants doit-elle être initiée en amont de la signature des contrats spécifiques à chaque «discipline» proposée au client bénéficiant du coaching d’organisation ?

  • Un coach, faisant partie de l’équipe de coaching d’organisation et accompagnant, sous forme de coaching individuel un manager de l’organisation, peut-il partager avec ses collègues coachs des informations concernant l’organisation (informations qu’il recueille à l’occasion des séances individuelles de coaching) ?

Partenaires ICF

CNJE
Les Compagnons de la Réinvention
Association Française de l'Accompagnement Professionnel Personalisé
PSF

Publicité Formations continues apportant des CCEU

Publicité ICF
Publicité ICF

Publicité Formations initiales ACTP / ACSTH

Please update your Flash Player to view content.
Don't have an account yet? Register Now!

Sign in to your account

Ce site utilise Google Analytics. En continuant à naviguer, vous nous autorisez à déposer un cookie à des fins de mesure d'audience.