Une fonction de coaching d’organisation ?

Le contexte et le sens

Cette entreprise de services, dont le business repose sur des personnes, au contact d’autres personnes au quotidien, a gagné en taille ; son business est devenu plus complexe, ses clients plus globaux, plus exigeants, la compétition plus intense et multiforme, mais le marché recèle encore d’énormes potentiels de développement dans toutes ses activités de par le monde.

L’Ambitionde l’entreprise consiste à poursuivre sa croissance dans un monde qui change, et cela passe, entre autres, par une évolution du modèle organisationnel. Ce nouveau modèle arrive en septembre dernier en phase de mise en place, avec un collectif qui doit se l’approprier, et même le finaliser dans le détail de son fonctionnement. Il suppose un fonctionnement plus structuré, plus processé, mais aussi des articulations nouvelles, des «intersections», voire des interdépendances entre les rôles et responsabilités des uns et des autres, individus et équipes. Certaines équipes doivent renforcer leur orientation vers la frontière externe (les clients), tandis que d’autres doivent optimiser et gagner en efficacité dans leur fonctionnement interne. Par ailleurs, l’organisation fonctionne désormais en segments de marché globaux avec l’enjeu de travailler désormais tous les jours dans un cadre interculturel. Enfin, comme pour toute grande organisation aujourd’hui, il est nécessaire, voire critique, de s’ouvrir à l’externe pour permettre à l’innovation de rentrer.

À ce stade, quelques briques essentielles existent déjà et doivent être finalisées et partagées dans toute l’organisation :

  • Une «histoire de la transformation» est écrite pour être «racontée» et partagée à tous les niveaux de l’organisation pour partager le sens de cette transformation, en favorisant une appropriation par chaque segment de marché, région, et niveau, dans la hiérarchie.

  • Les valeurs de l’entreprise, définies lors de sa création et partie de l’ADN de l’entreprise, auxquelles les collaborateurs sont très attachés, sont toujours vivaces, mais la manière de les incarner au quotidien est en cours de redéfinition pour refléter le monde qui change, en externe comme en interne. Elles constituent un élément clé pour aider à faire bouger les lignes, inspirer de nouveaux modes de travailler ensemble

La mission et le rôle

Un rôle de Change management est créé pour accompagner cette transformation sous l’impulsion du CEO. Rattaché à la fonction RH, il vise à prendre en compte l’impact de la transformation sur les collaborateurs de l’entreprise. Un Change SteeringCommittee et une gouvernance associée sont définis, permettant d’associer quelques acteurs clés de l’organisation à la démarche, la communication par exemple.

Je prends mon poste dans ce contexte, avec ces bases. Mon expérience personnelle préalable se situe avant tout dans la sphère du Développement RH et du Coaching. Mon parcours dans l’entreprise a été dans une phase précédente l’évaluation et l’accompagnement des Dirigeants dans leur développement de carrière, au travers de différents rôles et modalités, rôles qui m’ont permis de construire ma légitimité. Mon approche est avant tout portée par mon expérience et les éléments constitutifs de ma légitimité : écoute, ouverture et curiosité, pas d’a priori, capacité à établir la confiance, posture basse mais vigilance et position méta, capacité à challenger l’existant et à impulser des orientations nouvelles.

Mon approche personnelle

Attendue très rapidement sur un plan d’action avec des activités, je propose de mener dans cette première phase des actions permettant de partager le sens et de faire évoluer les comportements. Mais surtout, et avant tout, il me semble critique de répondre aux besoins en présence dans cette organisation qui se transforme, plutôt que de mettre en œuvre, comme dans du Change management plus «classique», des actions de communication et de formation pour embarquer les acteurs.

Dans cette phase initiale de la mise en œuvre, je vois mon rôle davantage comme du modelage plutôt que de l’architecture, modelage qui va s’opérer à partir de besoins identifiés et/ou de demandes exprimées au fur et à mesure de l’avancement, et dans l’alliance avec le(s) client(s). En effet, il s’agit désormais de travailler différemment, et d’amener les personnes à travailler dans un mode de co-construction nouveau, qui change les repères de chacun et met sous tension les personnes. Ou intervenir, auprès de qui, a quel moment, pour faire bouger les lignes ? Comment rassembler, accompagner la mise en place de nouveaux liens entre les gens, faire en sorte qu’ils arrivent à travailler ensemble chacun dans leur rôle / leur identité propre dans un collectif complètement redéfini ? Comment favoriser l’expression, les échanges, les conversations, même sur les sujets difficiles dans une culture où on est avant tout dans l’action et où les conversations de calage, de régulation, étaient moins nécessaires dans un modèle organisationnel connu et compris de tous ? Comment faire comprendre que la complexité apparente et conjoncturelle est très liée à la redéfinition de liens professionnels nouveaux entre les personnes ?

Un travail en étapes successives qui se construisent au fur et à mesure…

Alors que je suis en train de commencer designer un atelier de «Leadership dans la transformation» pour embarquer les Seniors Leaders, une demande de support émerge dans l’une des régions, ce qui permet de commencer à pratiquer de la co création. La session, qui cible les équipes naturelles, est destinée à faire prendre conscience des différents niveaux d’impact à prendre en compte pour assimiler et franchir ce cap : moi, nous en tant qu’équipe, nous dans le nouvel écosystème de l’entreprise. Très expérientiel il comprend un tronc commun pour préserver le partage des mêmes notions et références à travers le Groupe, et des modalités de customisation pour répondre aux enjeux et challenges spécifiques de chaque équipe à qui il s’adresse. Au-delà de la première session qui est bien reçue, le bouche à oreille fait son chemin et les demandes arrivent progressivement… La session permet avant tout les conversations et les prises de consciences individuelles et collectives de ce qui se vit. Des demandes nouvelles émergent à partir de ces sessions, d’approfondissement des apprentissages, de partages inter équipes…

Les étapes à venir vont être de travailler davantage l’intelligence collective, les réseaux et communautés apprenantes, de partager les histoires apprenantes de la transformation en action, de faire entrer des outils et approches nouveaux en soutien de la mutation digitale, mais aussi bien d’autres choses….. Il s’agit de trouver des mécanismes adaptés à l’organisation qui lui permettent de se réfléchir et de se réinventer dans ses modes de fonctionnement.

Ma posture aujourd’hui est celle d’une écoute permanente, écoute flottante du système, qui permet de comprendre où sont les demandes, où sont les enjeux, quelles sont les dynamiques à soutenir. Je m’appuie pour cela sur des contacts avec de multiples acteurs internes et sur l’alliance créée avec eux pour partager la compréhension de ce qui se joue et des besoins latents, au-delà des besoins exprimés. Prendre conscience de, écouter l’émergence, écouter l’apparition des formes, faire circuler les idées entre les différents acteurs. Il est délicat de prévoir à l’avance où cela va aboutir, ni quelle forme cela va prendre car l’organisation est vivante et ses enjeux évoluent. Cette dynamique de recherche en marchant a un côté imprévisible assez dérangeant pour l’organisation, plus habituée à fonctionner avec des plans, prévus à l’avance, et des metrics clairs et précis. Pour moi, cela implique aussi de travailler dans l’incertitude... Toutefois, chacun prend lentement conscience qu’on apprend ensemble, car tout n’est pas écrit, ce qui laisse la place à la co construction des acteurs et peut leur redonner de l’influence dès lors qu’ils ont compris la démarche…

Peut-être tout cela est-il du coaching d’organisation ? Avec un cap assez clair par rapport aux mutations à accompagner, mais protéiforme et adaptatif en réponse aux besoins d’un organisme vivant. En écho à la capacité de vision de l’entreprise mais aussi à la flexibilité de sa culture entrepreneuriale ?

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