Confiance et dynamique collective : 2 piliers du coaching d’organisation

La genèse du projet

Lorsque je crée le programme d’accompagnement managérial de la Branche Matériel SNCF, j’ai derrière moi un certain nombre d’expérimentations qui ont forgé des convictions, et une formation aux fondamentaux du coaching individuel et collectif qui m’a ouvert des perspectives.

J’ai presque 20 ans d’expérience dans le monde industriel, en France et en Europe, manager opérationnelle ou chef de projet, ayant entre autres porté la mise en œuvre du Lean Management (ou progrès continu, excellence opérationnelle) dans des contextes multiples. J’ai pu observer que l’industrie résume souvent le Lean à des méthodologies et des outils, parle quelquefois de pyramide inversée et de posture de service aux salariés du terrain, et traduit rarement ce dernier point dans les habitudes quotidiennes de management aux différents niveaux. J’ai également expérimenté que la mise en œuvre du Lean ou d’autres transformations liées à des changements de processus comportent la plupart du temps un volet de «conduite du changement» qui inclue surtout des actions de formation et de communication.

Enfin, en tant que directrice d’un Technicentre, j’ai pu faire le constat que la formation à de nouvelles techniques de management, ou des séminaires ponctuels, sont nécessaires mais ne suffisent pas à la mise en mouvement de la culture managériale et collective. Et que les techniques de déploiement du Lean Management fondés sur le conseil modifient rarement les postures en profondeur.

En effet, j’ai compris, concrètement, et de près, que les techniques et méthodes du Lean ne peuvent être pleinement efficaces et pérennes que si le management se fonde fortement sur la confiance, dans toutes les dimensions, horizontales ou verticales.

J’ai donc expérimenté avec mon équipe locale, en tant que directrice, avec les méthodes du coaching collectif, et fait bouger les lignes sur ce sujet de la confiance, tout en sachant qu’il reste beaucoup à faire.

Un contexte de transformation et d’ouverture à la co-construction avec le terrain

La Branche dont je fais partie, le Matériel, vitfin 2012 un changement stratégique majeur décidé par le Groupe. Elle doit par ailleurs accomplir un saut de performance significatif dans les 2 années à venir. Le nouveau Directeur de la Branche décide dans ce contexte de s’adresser aux acteurs de terrain, les directeurs de Technicentre, pour dessiner avec le CODIR de la branche la nouvelle feuille de route répondant à cette stratégie. C’est dans ce cadre que je lui propose la création d’un programme d’accompagnement managérial fondé sur du coaching, individuel et collectif. Je peux m’appuyer à ce moment-là sur une demande générique mais forte de mes collègues directeurs de Technicentres, qui expriment le besoin d’un accompagnement de la ligne managériale pour réussir cette transformation de la Branche. À l’époque, je ne nomme pas encore ce programme d’accompagnement coaching d’organisation. Et je prévois de fonctionner avec 2 autres coachs internes, pour expérimenter avec quelques Technicentres volontaires.

Avant de prendre mon nouveau poste et de quitter mes collègues directeurs de Technicentre, je les sollicite pour savoir qui serait intéressé pour bénéficier du dispositif. Plus d’une vingtaine se disent partants, maintenant ou plus tard. Je dois donc revoir mon dimensionnement et décide de solliciter des coachs externes pour monter le programme et pouvoir répondre à l’ensemble des demandes. Nous commençons par 3 pilotes, choisis parmi 7 candidats souhaitant démarrer au plus vite. Nous ferons ensuite rapidement le choix, avec le directeur de la Branche, d’engager la démarche pour les 4 autres sans tarder, et surtout sans attendre de tirer des conclusions des 3 pilotes. Nous fonctionnons en binôme de coachs, coach interne et coach externe, auprès de collectifs de différents niveaux dans les Technicentres, et en coaching individuel éventuellement avec quelques managers clefs.

Nous utiliserons également à plusieurs reprises un dispositif de co-développement.

La confiance et la co-construction, clefs de la transformation

L’architecture «sur-mesure», déployée et ajustée dans le temps, et fondée sur la confiance, est un élément clef du dispositif : dès le démarrage, le volontariat en est une des caractéristiques. De la même manière, le binôme de coachs et coach externe sont choisis en fonction du contexte du Technicentre coaché et de son dirigeant, afin que l’alliance soit la plus solide possible. Le travail en continu sur cette confiance entre les acteurs opérationnels clients, et leurs coachs, est fondamental, et fait l’objet d’une attention particulière.

Par ailleurs, le dispositif d’achat et de référencement des coachs externes a lui aussi revêtu une dimension très ajustée, que permettait le rattachement de la prestation à la catégorie coaching.

Un dispositif «sur mesure» et mixte interne-externe

À chaque demande, nous démarrons avec une proposition de dispositif, co-construit avec l’équipe de management de l’entité, puis nous ajustons en fonction des événements et de ce qui émerge des séquences de coachings, collectifs ou individuels. Nous mettrons également en place quelques mois plus tard une supervision collective des coachs du projet.

La posture du pilote du dispositif, la directrice du programme et ancienne collègue des dirigeants se lançant dans la démarche, est également déterminante : au service de ses collègues volontaires, elle s’adresse à chacun d’eux pour s’assurer de leur demande et de sa nature. Elle clarifie le positionnement des uns et des autres et assure la solidité de l’alliance entre le directeur du Technicentre et le binôme de coachs. La complémentarité des coachs internes et externes est également déterminante : les coachs internes permettent la confiance a priori des acteurs opérationnels, plus méfiants vis-à-vis de prestataires externes. Les coachs externes ont ensuite la possibilité de confronter plus facilement que ne pourraient dans certaines configurations le faire des coachs internes.

 

Cohérence entre objectifs de la transformation et structuration du dispositif de transformation

Par ailleurs, la démarche est d’autant plus puissante que la cohérence est assurée entre la posture basse du coach, en reflet de la posture basse de service souhaitée au niveau du Métier. De la même manière, la convergence des caractéristiques du dispositif avec celles de la transformation attendue (Lean et posture de service notamment) est un point clef : le coaching porte en lui les notions de posture basse vs posture de service, ainsi que d’apprentissage par l’expérimentation vs démarche essai-erreur, d’objectif et de mesure, etc.

La viralité par la force du dialogue de pair-à-pair, et l’exemplarité, deux leviers complémentaires

Les premières actions avec les pilotes apportent de belles satisfactions aux managers, qui s’en font l’écho, notamment lors d’une réunion de directeurs de Technicentres où, fait nouveau, ils parlent librement devant leurs collègues de leur démarche, des difficultés auxquelles elle répond, et des succès rencontrés. Cela finit de convaincre le directeur de la Branche de la validité du programme, et permet d’instiller l’idée que la direction elle-même pourrait se lancer dans la démarche. Ce qu’il annonce lors de la Convention annuelle et met en œuvre quelques mois plus tard, après avoir validé la mise en place, d’ailleurs, d’une enquête de satisfaction concernant la «prestation» de la direction de la Branche vis-à-vis des Technicentres. Dans la foulée, nous mettons en place également des séances de co-développement avec les directeurs de Technicentre volontaires.

À ce moment-là, l’architecture du dispositif prend à nouveau une autre dimension, à l’échelle de la branche. Comme au niveau du Technicentre, c’est bien à partir du moment où le dirigeant prend conscience et accepte que la transformation le concerne aussi que l’accompagnement prend une dimension de coaching d’organisation. Dans ce cadre, le rôle du pilote du dispositif dans l’émergence de la demande est important.

Mesure et lien avec l’opérationnel

Par ailleurs, à cette période, environ 9 mois après le démarrage du projet, les indicateurs opérationnels clefs de la démarche, choisis par chaque Technicentre pilote, commencent à montrer une amélioration sensible, difficilement imaginable dans leur contexte précédent. Et la mesure de la «maturité Excellence Opérationnelle», élément sous-tendant la démarche, montre encore quelques mois plus tard un net écart entre les Technicentres accompagnés et ceux qui ne le sont pas.

La question des indicateurs a été délicate mais fondamentale : difficiles à définir au démarrage, à tous les niveaux, ils ont été cependant indispensables à la prise de conscience de la mise en mouvement (indicateurs qualitatifs) et des liens entre la démarche et la vie opérationnelle (indicateurs quantitatifs), liens nécessaires à «l’embarquement» des opérationnels. Qui par ailleurs, notamment du fait de la co-construction du dispositif, mettent bien volontiers, disent-ils, de l’énergie dans «leur projet», et non comme souvent dans «le projet uniforme qui vient de la direction».

Dans l’intervalle, nous avons pu démarrer la démarche avec plus d’une quinzaine d’entités du Matériel, sur la base des demandes émergeant progressivement et mûrissant en fonction du contexte des uns et des autres. Au total, après 15 mois de projet, près de 480 managers osent ou ont été accompagnés, et près de 40 % d’entre ont déjà modifié leurs façons de travailler avec leurs collègues, collaborateurs ou hiérarchique, selon l’observation croisée qui en est faite des coachs et du manager de l’entité. Le niveau de satisfaction des Techicentres vis-à-vis de la direction a quant à lui été augmenté de 50 %. Enfin, nous avons pu lier notre action et la coordonner avec de nombreuses initiatives en terme de formation (en lien avec les RH) et de travail sur les méthodes et processus (Excellence Opérationnelle et Performance).

Conclusion

Le coaching d’organisation, parce qu’il a assuré un mouvement d’ensemble, coordonné et cohérent avec la transformation qu’il soutenait, a permis d’initier une transformation profonde, aujourd’hui encore en cours, et visible d’ailleurs au sein du groupe. En effet, la branche a fait largement évoluer sa posture de service vis-à-vis des Technicentres. Cela se ressent, d’ailleurs, dans la vitesse de maturation de sa transformation digitale. Celle-ci, démarrée depuis, met en effet le sujet de «l’utilisateur au centre» et donc de la «posture de service» au cœur de la transformation, et vient donc s’appuyer dans cette branche sur le chemin déjà parcouru dans les années précédentes.

Partenaires ICF

CNJE
Les Compagnons de la Réinvention
Association Française de l'Accompagnement Professionnel Personalisé
PSF

Publicité Formations continues apportant des CCEU

Publicité ICF
Publicité ICF

Publicité Formations initiales ACTP / ACSTH

Please update your Flash Player to view content.
Don't have an account yet? Register Now!

Sign in to your account

Ce site utilise Google Analytics. En continuant à naviguer, vous nous autorisez à déposer un cookie à des fins de mesure d'audience.