Le rôle du coach interne dans la transformation de CISCO : garder un cadre de cohérence entre lâcher prise et tenir bon.

«La vie est un subtil équilibre entre lâcher prise et tenir bon», dit Murakami.

Cette phrase rend compte de la démarche d’accompagnement menée chez Cisco, visant à transformer les comportements pour accroître l’agilité et l’efficacité de ses collaborateurs. Pilotée par la direction de la conduite du changement, elle a mobilisé une équipe mixte collaborateurs internes/consultants externes pendant 3 années durant lesquelles il a fallu ajuster l’équilibre entre deux postures : lâcher prise sur des croyances, des habitudes, des choses qui marchent, et tenir bon sur le temps et la rigueur à y consacrer, l'objectif à atteindre, le sens à poser. En veillant à être cohérent.

La raison d’être de Cisco est de «Changer la manière dont les gens travaillent, vivent, jouent et apprennent.» Et pour Cisco, ce n’est pas qu’une question de technologies mais aussi de comportement.

Cette start-up créée en 1984 en Californie a connu une ascension fulgurante passant en vingt ans au statut de multinationale avec 72 000 salariés dans le monde dont 1 200 en France.

Chez Cisco, il s’agit de vendre la collaboration, à travers des outils, mais surtout de la vivre. Et cette ex-start-up doit passer d’une proposition de valeur à une posture d’écoute du système. Alors, en 2012, pour s’adapter au contexte et atteindre ses objectifs, l’entreprise réalise qu’il faut un changement profond de comportement afin de passer d’une culture de la compétition à une culture des objectifs partagés. Et cela suppose une transformation des comportements à tous les niveaux. L’idée étant de mettre en cohérence les enjeux et la vision de Cisco, les comportements individuels des collaborateurs et le management

L’entreprise prend la décision de se donner les moyens de sa transformation, en proposant à l’ensemble des collaborateurs un processus de formation-transformation, qui comprend une formation initiale sur le rôle important des comportements dans l’efficacité professionnelle, une formation au co coaching, un travail sur la coresponsabilité et un suivi individuel des managers.

Formés à l’écoute active, à l’art de la reformulation et du feed-back, les managers ont pris (et pour certains gardé) l’habitude de se co-coacher sur leurs sujets quotidiens et dans la mise en œuvre de nouveaux comportements.

Grâce à ce programme, la culture managériale s’est peu à peu transformée, vers plus de remise en cause, d’adaptabilité (cycle plus court), de lâcher-prise, d’autonomie et de responsabilisation et s’est doublée d’une forte implication des managers et collaborateurs dans le projet d’entreprise.

Les clés de succès ont été le déploiement massif de ce programme mais également l’exemplarité venue du plus haut niveau de la direction.

En développant une culture de coaching, les collaborateurs se sont affirmés, ont développé leur confiance dans leurs capacités professionnelles et dans le soutien de leur management, ont gagné en ouverture et en prise de risque. Cela a eu un impact immédiat sur la relation client et la manière d’interagir avec l’écosystème. Cela a généré des opportunités commerciales non encore identifiées et directement imputables aux changements de comportement,

Dans ce processus complexe, mon rôle de coach interne est de jouer les «charnières», qui relient des personnes, des objectifs, des moyens et le devenir d’une collectivité.

L’idée est de trouver des pistes pour récupérer des marges de manœuvre et inviter chacun à devenir plus autonome, à se donner des permissions, à (re)devenir auteur de ses actions et acteur de son évolution. Comment ? En travaillant à une meilleure connaissance de soi. En optimisant et en sollicitant la capacité de changement. Et, prioritairement, en créant un cadre cohérent, sécurisé et rigoureux.

Le changement se pense en mode systémique. S’il s’agit de définir, avec le comité de Direction, les comportements prioritaires indispensables aux équipes sur le terrain pour atteindre les objectifs à moyen terme, il s’agit également interroger les managers sur leur définition de ces comportements.

Année 1 : Élaboration de la démarche – Structuration des objectifs et du process. Sensibilisation et formation des managers autour des techniques de cadrage, de questionnement ouvert et bienveillant, de reformulation. Amorce par le comité de Direction

Année 2 : Accompagnement approfondi et renforcement des acquis. Mise en place d’une démarche de co-coaching entre managers.

Année 3 : Comportements réinterrogés au regard de la stratégie, de la collaboration à la co-responsabilité. Intégration de l’ensemble des collaborateurs afin de les sensibiliser aux enjeux comportementaux.

Année 4 : Du co-coaching au co-développement. Inversion de la dynamique et création d’un espace participatif afin de définir les priorités par chacun, soutenir un niveau de motivation intrinsèque, mettre en pratique la co‑responsabilité.

L’aventure humaine se poursuit avec des retentissements profonds. Ce n’est plus seulement un rôle que nous tenons, un poste que nous occupons. Chacun s’engage, dans son axe, réconcilié avec ses spécificités. La synergie se construit sur des fondements plus puissants, gagne et fait gagner en efficacité, individuellement et collectivement. Pour ma part, ma pratique se nourrit de mes valeurs et de mes convictions. Ma cohérence s’en trouve renforcée. La collaboration prend tout son sens, toujours entre lâcher-prise et tenir bon.

Aujourd’hui, Cisco a gagné en envergure et acquis une conscience plus fine des besoins de son écosystème qui lui a permis d’élargir son périmètre et de saisir l’opportunité de la transformation numérique en agissant concrètement auprès de l’État français et des citoyens.

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