Les coulisses de la commission coaching d’organisation

Idées clés : la commission a utilisé une méthode de travail déductive à partir de témoignages et d’histoires apprenantes. Cet espace de partage et de questionnement sur nos pratiques a ouvert une intimité qui a accompagné chacun dans des prises de conscience sur son identité professionnelle et la nature de ses contributions aux transformations de l’organisation.

Pour explorer l’état de l’art du coaching d’organisation, autour de 2 membres d’ICF – un coach externe, Carole Marchandet et un coach interne Bruno Rousseau (chez Lafarge), s’est rassemblé un petit groupe d’acteurs de grandes entreprises (Danone, Cisco France, Sodexo, la Société Générale, Orange), plus trois/quatre coachs concernés pas le sujet – rejoint par la suite par des acteurs d’autres organisations (Airbus, la SNCF).

Très vite, le groupe s’est rendu compte que nous n’avions pas une définition commune du coaching d’organisation. Plutôt que de partir du concept, nous avons décidé d’axer sa réflexion autour des cas vécus (en cours ou passés) par les acteurs eux-mêmes, pour en tirer les enseignements.

Parmi les 5 acteurs initiaux, un a raconté une histoire du passé, trois des histoires toujours en cours, un autres vivait en amont de la réflexion. Les acteurs qui avaient des histoires en cours ont tous découvert en racontant l’histoire et en discutant avec le groupe en quoi ces accompagnements pouvaient être appelés coachings d’organisation. D’ailleurs, la plupart d’entre nous ne se donnaient pas le titre de «coach d’organisation» et leurs organisations n’auraient pas utilisé ce terme pour décrire leur rôle. Et si ce qui nomme coaching d’organisation intervenait dans des champs à défricher, non encore nommés ?

Nous avions même l’impression qu’une des conditions d’un vrai coaching d’organisation… c’est que cela démarre par une autre forme de terminologie (accompagnement de changements, coachings d’équipes de direction, séminaire collectif) avant de se transformer en quelque chose de plus vaste, plus multiforme, de type coaching d’organisation.

Les histoires en cours ont toutes également révélé de grands moments de doute, de fragilité, de solitude, d’humilité chez les accompagnants – sur leur rôle et leur place, sur leur contribution, sur le degré de reconnaissance des autres acteurs de l’organisation à leur égard. Chacun a vécu une réellement difficulté à trouver les mots justes pour raconter son histoire et notre petit groupe de coachs a servi de groupe de pair, de groupe d’intervision, pour créer un cadre protecteur et bienveillant pour aller à la recherche des mots, des émotions, du sens.

Du coup, notre démarche s’est transformée. Initialement nous avions prévu de travailler ensemble 9 mois dans un nombre très limité de rencontres pour produire un document à présenter à ICF pour ne pas trop envahir nos plannings chargés. Puis nous avons senti la nécessité de prendre notre temps pour aller à l’essentiel de chaque histoire, d’en accueillir d’autres personnes d’autres organisations qui souhaitaient se joindre à nous soit à distance par l’intermédiaire des coachs du groupe qui l’accompagnent, soit en venant à nos réunions.

Nous nous rendions compte que nous travaillions sur une notion essentielle et complexe, très attractif pour certains, d’une grande complexité pour tous. Si le coaching d’un individu dans une organisation semble à ce jour relativement clair, si le coaching d’une équipe pose débat mais semble avoir des contours clairs, où commence et quels sont les contours d’un coaching de toute une organisation ? Idéalement, il faudrait un contrat au départ, une lettre de mission… mais nos exemples montrent que la plupart du temps la mission évolue du tout au tout au fil du temps. Et chaque cas est spécifique, unique…

Nous avions eu le désir d’une communication plus vaste pour rendre compte de la richesse de ce sujet. Mais qu’est-il possible de communiquer ? Comment d’un côté rendre compte fidèlement, de l’autre trouver une formulation acceptable pour les organisations ? Nous avons décidé que notre mission était de nous entraider à trouver l’écriture juste.

Je crois que l’essentiel de notre travail se produit lors de nos réunions – par notre présence les uns aux autres – lors de nos échanges. Nous partageons des moments intenses de nos vies en organisation, des organisations que nous accompagnons. La qualité de cette présence est centrale.

Les coachs externes se mettent plutôt en position d’accompagnement, qu’en position de témoin – reflet de leurs rôles habituels. Cette posture, dite basse, permet de faire émerger le sens de ces vécus en organisation. Nous ne rendons pas visibles dans notre réflexion le rôle et le vécu du coach externe.

Je me rends compte que je parle au présent – car notre groupe semble souhaiter continuer à se réunir pour continuer à nous venir en aide sur des coachings d’organisations en cours et continuer à enrichir notre compréhension de ce mode d’accompagnement émergent.

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