Portrait de coach d’organisation : sujet et objet de la transformation de l’entreprise

En juillet 2012, à l’occasion de la publication de ses résultats officiels, Danone déclare un profit warning pour la première fois dans son histoire. S’opère alors en interne, un travail sur les organisations du groupe pour trouver 200 millions d’économies en Europe. Nos organisations sont bâties pour la croissance, or la croissance n’est plus là et l’enjeu est de passer d’un comité de direction par pays et par ligne business à un comité de direction régional multi-pays. Ce sont plus de mille postes de DG et membres de comité de direction qui sont supprimés, avec pour objectif de passer de 64 à 32 comités de direction. La DGRH de l’époque veut gérer ce «plan d’adaptation» dans l’esprit du double projet éco et social et souhaite préserver le très fort taux d’engagement (85 %). Dans ce contexte, je vois une opportunité forte d’accompagnement de la transformation à partir de l’ADN du groupe.


Le plan met tout le focus et l’énergie sur les personnes qui partent et dans ce contexte, je vois l’enjeu de mettre de l’énergie sur les équipes qui restent et vont construire le Danone de demain.
Je ne sais pas comment m’y prendre, je vis moi-même une transformation profonde en devenant coach interne après 20 ans de carrière RH. Je choisis d’associer à mon aventure une collègue de confiance et complémentaire par son profil et nous nous entourons d’un petit réseau de coachs externes pour nous servir de miroir, de laboratoire et confronter nos idées et intuitions.

Devant l’ampleur de cette transformation, nous voyons un risque de rendre l’individu potentiellement victime. D’où la nécessité de lui permettre de se réinterroger sur son rôle, son impact, et le sens à son action. Il s’agit d’oser mettre des mots sur les situations rencontrées, de faire la distinction entre ce que l’on peut changer en favorisant son appropriation et ce que l’on ne peut pas changer. De faire en sorte que chacun se développe et apprenne de ce contexte afin d’éviter une polarisation autour de «gagnants» et «perdants»

Nous anticipons une première phase très émotionnelle, suite à l’effet d’annonce du plan, et concevons, de ce fait, un petit atelier simple avec la courbe du deuil au sol. Nous accompagnons les DG dans l’annonce qu’ils vont devoir faire à leurs équipes et travaillons avec eux sur les plans émotionnel et physique, pour qu’ils se préparent au mieux

Pour nous, il est essentiel d’aider l’individu à se positionner, de le remettre dans sa capacité à agir, à partir de ses points d’appui intérieurs au-delà d’une «sur-adaptation» à un environnement subi.

À des moments de rupture, il est important de réinterroger la nature de l’engagement, pour lui permettre de prendre une orientation nouvelle, en l’occurrence plus courageuse et créative, qui favorisera le lien entre l’ancien paradigme et le nouveau qui émerge peu à peu.

Les dirigeants sont très reconnaissants de ce support, ils se sentent «équipés» et nous sollicitent pour travailler à l’accompagnement de leurs équipes. Le nombre des sollicitations est inattendu et nous mettons en place des binômes coach interne/coach externe. Les deux coachs travaillent à la dynamique et à la performance de l’équipe et l’un des deux est le coach du dirigeant. Cela nous amène à la phase 2 du projet, pour laquelle nous allons avoir besoin de profils de coachs différents de ceux de la première phase.

Il s’agit désormais d’accompagner les comités régionaux multi-pays récemment crées pour travailler leur vision, leurs modalités de fonctionnement et l’organisation nécessaire pour rendre cette vision cohérente. Par l’expérimentation du coaching d’équipe sous cette modalité du binôme (interne/ externe), nous permettons de nouvelles formes d’ajustement et de prises de conscience.

Dans cette phase, l’accompagnement terrain et la co-création en équipe de pilotage interne-externe signent notre marque de fabrique et révèle une nouvelle approche du coaching. L’imprévisibilité du système nous amène à vivre un processus créatif où nous inventons les modalités d’accompagnement à chaque étape, ce qui constitue une différence fondamentale avec une démarche de conduite du changement planifiée à l’avance

Dans le coaching d’organisation, il y a normalement un contrat avec un début et une fin, ce qui n’est pas très clair dans notre cas. En revanche, nous avons des objectifs «d’accompagner cette étape de la transformation de l’entreprise» et des résultats attendus : maintenir le taux d’engagement des équipes pour préparer la suite…

À l’issue de ce plan, le taux d’engagement n’a pas bougé et un besoin émerge d’une vision plus globale, à l’échelle du groupe confirmé par à un changement de gouvernance à la tête. La transformation s’impose alors partout. La décision est prise de pérenniser mon rôle de coach interne et celui de ma collègue sur la cible des dirigeants et de leurs équipes pour accompagner le plan de transformation global.

S’amorce alors un travail qui vise à transformer les équipes dirigeantes en équipes performantes et à tirer le meilleur de la diversité et des talents qui les composent.

Au fur et à mesure (enlever : de l’émergence des demandes) des étapes de cette macro transformation, le coaching d’organisation aura accompagné les trois dimensions du «Je», de l’équipe et du système

J’avais profondément conscience de ne pas posséder toutes les compétences au départ, j’en ai développé un certain nombre à partir de mon engagement et au fur et à mesure de l’expérience vécue. C’est pour moi un enseignement sur le développement des collaborateurs dans un contexte de transformation.

Plus encore que le coaching «traditionnel» le coaching d’organisation requiert une vision systémique qui associe l’observation des relations en présence et le travail sur les représentations. L’équipe accompagnatrice est bien souvent un miroir de ce qui se joue dans l’entreprise : garder cette conscience donne des clefs de décodage pertinentes sur le contexte plus large

Il s’agit également de porter une attention particulière au rythme de l’accompagnement : observer le rythme du système et son propre rythme et accorder autant que faire se peut ces deux tempos.

Avec du recul, je réalise mon audace à proposer cette action dans un contexte de restructuration et ma chance d’avoir eu des sponsors Comex qui m’ont fait confiance. Aussi modeste qu’ait été ma contribution, je suis heureuse qu’elle ait contribué à ce que Danone passe au mieux ce cap difficile. Cette expérience m’a appris à accueillir ma vulnérabilité face à l’incertitude et à accepter de construire en marchant. En l’absence «d’indicateurs externes», je me suis appuyée sur mes «indicateurs internes», sur ma capacité à discerner et à agir à partir de cet état intérieur m’invitant tout à la fois à accepter mes limites et à les dépasser…

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