Bien ancrer la culture du coaching dans la durée

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Les éléments clés qui ancrent solidement la culture du coaching dans les entreprises et les organisations

Building Strong  Coaching Cultures  for the Future – Publication date: November 12, 2019

Pour la sixième année consécutive, l’Institut du capital humain (HCI) et International Coaching Federation (ICF) se sont associés pour conduire des recherches relatives à la culture du coaching dans les organisations. Depuis 2014, la collaboration de recherche de HCI et de l’ICF a évalué les critères qui constituent les fortes cultures de coaching et exploré des sujets tels que le coaching et l’engagement des salariés, la formation et le perfectionnement professionnel des managers et des dirigeants qui utilisent les compétences en coaching, le coaching et le développement du leadership pour la génération des millennials et les managers débutants, ainsi que le coaching et la conduite du changement. La recherche de cette année est conçue comme une mise à jour des études antérieures, en mettant l’accent sur les activités associées à l’édification d’une solide culture de coaching

Ces activités apparaissent comme étant : 

  • La conception et la mise en œuvre des programmes, 
  • Le perfectionnement professionnel des coachs internes et des managers/cadres dirigeants utilisant des compétences de coaching, 
  • L’évaluation de l’impact du coaching

Au total, 366 participants ont répondu à cette étude : des professionnels des ressources humaines (RH), de l’apprentissage et du développement (L&D) et de la gestion des talents (TM). 

Les principaux éléments de recherche font ressortir :

  • Les managers/cadres dirigeants utilisent de plus en plus les compétences de coaching.

32% des organisations font simultanément appel à des coachs professionnels internes, à des coachs professionnels externes et à des managers/cadres dirigeants qui utilisent leurs compétences en coaching. Plus de quatre sur cinq soit 83 % des organisations prévoient d’étendre le champ de leurs managers/cadres dirigeants qui utilisent des compétences en coaching au cours des cinq prochaines années. 

  • La plupart des organisations se tournent vers le coaching pour développer les compétences des salariés et la performance du management.

Lorsqu’on leur a demandé comment les activités de coaching sont utilisées pour répondre aux objectifs et aux stratégies de leur organisation, les trois principaux objectifs cités étaient le développement du leadership (55 %), le développement des talents (51 %), l’efficacité et la performance managériale (49 %). 

  • La confiance et la crédibilité sont des facteurs essentiels pour choisir les coachs.

Les organisations utilisent principalement des références de personnes de confiance ou de cabinets de consultation pour choisir un coach professionnel. L’expérience antérieure de coaching et les accréditations et certifications sont les qualifications les plus importantes pour les coachs professionnels externes.

« Mettre à la disposition des dirigeants des outils et des ressources de coaching pour qu’ils deviennent des coachs efficaces est la clé du développement d’une organisation apprenante qui grandit et se transforme dans une perspective d’engagement à long terme et de performance de ses salariés. »

selon un des répondants au sondage
  • Le coaching est une activité figurant en bonne place dans les budgets de nombreuses organisations.

Dans l’ensemble, une sur quatre, soit 25 % des organisations ont une ligne dédiée au coaching dans leur budget de formation. Les entités qui ont participé à cette étude ont affecté 21 % de leur budget global de formation à des accompagnements de coaching.

  • Le développement des compétences en coaching est un processus continu.

Les organisations ayant de fortes cultures de coaching ont tendance à offrir plus de ressources aux coachs et aux managers/cadres-dirigeants qui utilisent des compétences de coaching (p. ex., supervision continue de la pratique, ressources de coaching, modèles) et à s’assurer que leurs coachs internes et managers/cadres-dirigeants utilisant des compétences de coaching ont suivi des heures de formations spécifiques au coaching. La plupart des répondants ont indiqué que leur organisation bénéficierait de technologies et de ressources de formation supplémentaires pour le coaching dans leurs organisations. 

  • L’évaluation de l’impact du coaching est un défi permanent pour les organisations.

La plupart des répondants affirment que leur organisation n’intègre aucune méthode ou outil d’évaluation pour le coaching. Cette incapacité à mesurer l’impact du coaching a été considérée comme l’un des principaux obstacles à l’établissement d’une forte culture de coaching.

Toutefois, cette étude a montré qu’une solide culture de coaching est corrélée à des indicateurs d’une organisation performante, tels que :

  • L’attractivité de la marque employeur,
  • La capacité à conserver les haut potentiels,
  • L’expertise de l’encadrement supérieur.

DÉFINITIONS DU COACHING ET DES TERMES CLÉS :

Coaching : partenariat avec le(s) coaché(e)(s) dans un processus créatif qui incite à la réflexion et les incite à exploiter au maximum leur potentiel personnel et professionnel. 

Coach professionnel : partenaire qui, au travers d’un processus et interactions de coaching, aide les personnes coachées à obtenir des résultats satisfaisants dans leur vie personnelle et professionnelle. 

Le rôle du coach est de procurer du soutien afin que le client puisse améliorer les compétences, les ressources et la créativité qu’il possède déjà. 

Coach interne : coach professionnel employé au sein d’une organisation et dont les responsabilités spécifiques en matière de coaching sont définies dans sa description de poste.

Coach externe : coach professionnel.

Manager, cadre/dirigeant utilisant les compétences de coaching : cadre-dirigeant qui utilise les connaissances, les approches et les compétences de coaching pour des prises de conscience et les changements de comportement. 

LES ÉLÉMENTS CLÉS QUI FAVORISENT LES FORTES CULTURES DE COACHING

Afin d’installer une forte culture de coaching, il est important que les parties prenantes de l’organisation réfléchissent soigneusement au cours de l’étape de la conception et, idéalement, qu’elles s’inspirent des bonnes pratiques qu’elles auront identifiées. 

Au cours des six dernières années, HCI et ICF ont étudié comment les organisations construisent une solide culture de coaching dans laquelle le développement de tous les employés par le coaching est une priorité

Parmi les organisations qui ont répondu, celles qui remplissaient au moins cinq des critères de cette culture du coaching, étaient disposées à mettre en œuvre une forte culture de coaching (figure 1). 

11 % des organisations qui ont participé à l’étude avaient une forte culture de coaching. 

FIGURE 1 – Forte culture de coaching composite (Pourcentage de répondants indiquant la présence de chaque critère) 

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Depuis 2014, ce sont les managers et les cadres-dirigeants utilisant les compétences de coaching qui représentent la modalité de coaching la plus souvent utilisée par les organisations qui ont participé à cette recherche.

Au cours des six années précédentes, les utilisations moyennes des modalités de coaching sont les suivantes :

  • Coachs externes (60%)
  • Coachs internes (57%)
  • Managers/Cadres-dirigeants utilisant des compétences de coaching (82 %)

Lorsqu’on leur demande comment ces pratiques pourraient être développées différemment à l’avenir, 83 % des répondants prévoient d’accroître le recours aux managers/cadres-dirigeants utilisant des compétences de coaching au cours des prochaines années.

Traduit en français par Flora Eliazord, coach professionnelle ICF certifiée Antilles Guyane, membre ICF France

Building Strong  Coaching Cultures  for the Future – Publication date: November 12, 2019

Authors: Jenna Filipkowski, PhD (Jenna.Filipkowski@HCI.org) Abby Heverin (Abby.Heverin@coachfederation.org) Mark Ruth (Mark.Ruth@coachfederation.org)